公司下設(shè)的各基層單位原管理機(jī)制是一級管理,沒有設(shè)置中間管理層,任務(wù)指標(biāo)無法進(jìn)一步細(xì)化、落實到人,無法對班組、職工量化考核,生產(chǎn)一線干部積極性調(diào)動不起來、反映強(qiáng)烈。為有效解決這一問題,公司黨委決定在分公司設(shè)立中間管理層,劃小管理單位、推行指標(biāo)承包;按照100萬平方米供熱面積劃定范圍、設(shè)立中心站;將范圍內(nèi)的換熱站、維修運行人員統(tǒng)一管理,共同承擔(dān)范圍內(nèi)的運行、維修、服務(wù)、能源消耗等指標(biāo);中心站設(shè)站長一人,兼職、不脫產(chǎn),負(fù)責(zé)人員調(diào)配、職工業(yè)績考核等,也和其他同志一樣肩扛任務(wù)指標(biāo)。
這樣一來,公司管理形成了“橫向到邊、縱向到底”的新格局,各項指標(biāo)落實到人;可以實現(xiàn)迅速調(diào)網(wǎng)、整合力量解決熱點問題、維修服務(wù)快速反映、減低能源損失浪費等,更便于量化考核,管理服務(wù)水平將大幅提升。
目前,各分公司已經(jīng)進(jìn)行落實,改革后的新機(jī)制開始運行。
2024-11-08
2024-10-31
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